TRADE MARKETING

Podemos definir este término como “el mercadeo para el canal de distribución”, pero va mucho más allá. Trade marketing en las compañías está compuesto por un departamento que se encarga de la planificación, ejecución, control y supervisión de las actividades propuestas por mercadeo al trade y los objetivos de ventas, es decir apoyo al canal de distribución en función de alcanzar beneficios mutuos y adaptándose a la necesidad de cada uno, cada canal es distinto.

Este enfoque nace de la necesidad de generar mayor apoyo y poder de negociación del fabricante al distribuidor para que en conjunto se cree un ambiente positivo para la marca del fabricante y como finalidad obtener un beneficio para ambos (Ganar-Ganar). Según estudios realizados el 70% de la decisión de compra, se encuentra en los puntos de venta, fue aquí cuando se descubrió que el punto de venta es mucho más que un anaquel para colocar nuestros productos, el punto de venta es nuestra mejor vitrina ante el consumidor y como tal hay que cuidarla, cómo? Invirtiendo y entendiendo la necesidad de cada canal!

El trade marketing es la mejor herramienta para obtener una estrecha relación entre el fabricante, el canal y el consumidor. Existen muchos factores que marcan las relaciones comerciales en la actualidad, y algunos de ellos son: la concentración de la distribución, la guerra que existe entre los puntos de venta, el desarrollo o evolución de las marcas y algunos compradores infieles que cambian de un momento a otro sus marcas.

Unos de los principales objetivos del trade marketing es:

Mejorar la rotación en el punto de venta

Impulsar e incrementar las ventas mediante la planificación y coordinación de eventos y promociones

Desarrollar el merchandising y generar traffic building (conseguir que el consumidor pasee por el establecimiento)

Asegurar el éxito de los involucrados (fabricante y canal) obteniendo la fidelidad del consumidor

Crear una armonía y sinergia entre la estrategia de marca y la estrategia del canal
Pero el enfoque central del merchandising compartido es cooperar para optimizar resultados.

Las compañías planifican y desarrollan el trade marketing en función de sus necesidades, asignando a éste un presupuesto que deberá ser utilizado para la ejecución de los planes competentes y siempre pensando en la parte comercial.

Un departamento de trade marketing, debe ser un aliado de las estrategias de Mercadeo y los objetivos de Ventas, se podría decir que es una fusión de los últimos dos departamentos para lograr llevar el producto al punto de venta y por ende a las manos del consumidor.

Funciones del departamento de Trade Marketing

Aplicación de planogramas para la ubicación del producto dentro del anaquel

Negociación de espacios preferenciales dentro del establecimiento

Crear promociones especiales según las necesidades de sus clientes y distribuidores

Desarrollar planes estratégicos para alcanzar los objetivos de las marcas

Administrar el presupuesto asignado para la inversión dentro de los distribuidores, puntos de venta, etc

Manejar una base de datos de sus principales clientes y competidores, qué hacen actualmente para lograr crear actividades que motiven al consumidor

Desarrollar manejo de gerencia de categoría, es decir análisis para la ubicación exacta de los productos dentro del anaquel, no solo de sus marcas sino de la competencia también

La tendencia

La tendencia del trade marketing va mucho más allá, se han creado herramientas fundamentales para el desarrollo de nuevos apoyos al canal, siempre detrás del objetivo (alcanzar al consumidor final a través del canal de distribución y obtener la ganancia mutua), una de estas herramientas es:

Category Management

El Category Management o en español (manejo de categorías), es la administración del producto dentro del anaquel, se toman las categorías como grupos de productos para el desarrollo de los mismos (participación, rotación, etc) y en la mayoría de los casos es manejada dentro del departamento de trade marketing.

El Category Management ha sido definido en forma más rigurosa por la industria de la siguiente manera:

Category Management implica definir a las categorías como unidades estratégicas de negocios y que es necesario involucrar al proveedor para asegurar un experticia suficiente sobre la categoría. El objetivo es producir altos resultados en los negocios al satisfacer las necesidades y requerimientos del consumidor.

Hay varias razones de por qué es más efectiva la administración a nivel de categorías:

Las categorías están formadas por productos relacionados que tienden a satisfacer las necesidades y los requerimientos similares de los consumidores. Por lo tanto, las categorías son una causa común lógica tanto para retailers como proveedores.

Los consumidores compran por categoría, y teniendo todas las marcas y los productos juntos se les facilita la compra. Los retailers pueden ofrecer en cada sección a cada segmento de consumidores el tipo de producto que mejor satisfaga su necesidad por categoría: premium, segunda marca, marca propia, etc.

Los departamentos son demasiado amplios como unidades de negocios, mientras que las marcas individuales o SKU´s son demasiado estrechos.

Se debería tener en cuenta que la evolución del Category Management en el negocio del retail es similar a la Gerencia de Marca de los fabricantes. En la Gerencia de Marca los grupos de productos se transforman en el punto focal para coordinar las distintas actividades involucradas con el desarrollo, producción y marketing del producto. Cada uno de estos grupos de productos son impulsados, a pensar de ellos mismos, como una unidad de negocios distinta con su propio presupuesto y su propio balance de ganancias y pérdidas. Si un fabricante tiene más de una marca en una categoría sería conveniente que todos los grupos de marcas reporten a un Category Manager para maximizar la eficiencia. Similarmente, en el retailing los Grupos de Categoría se transforman en el punto focal para la Gerencia de Producto.

Sin embargo, hay una clara diferencia. Dado que hay un gran número de categorías involucradas, un Category Manager en un negocio del retail maneja especialmente varias categorías (digamos 5 a diez), mientras que el Gerente de Marca es responsable de una sola Marca.

El Category Management representa una significativa y demostrada oportunidad para alcanzar sustanciales mejoras en los negocios a través de la totalidad de la cadena de valor – para clientes, distribuidores y proveedores. Sin embargo, ello requiere claramente una vinculación con las estrategias corporativas para ser exitosa. Para su éxito, el Top Management del retail debe comprender las implicaciones estratégicas y la contribución potencial del Category Management, reconociendo el alcance de los cambios requeridos y liderar personalmente a sus respectivas organizaciones a través de la implementación.

Fuente: Mercadeo y Publicidad

Trade Marketing

Mercadotecnia para conquistar a los intermediarios, distribuidores, comercios mayoristas y detallistas

Por Emilio Betech Rophie

Concursos, rifas y premios instantáneos. Estas formas de atraer a los consumidores parecen estar presentes en todo tipo de productos y en todos los medios de comunicación. Las empresas buscan que su cliente sienta que está recibiendo más por un mismo precio.

Dentro de esta tendencia, hay una vertiente poco explorada por los emprendedores propietarios de empresas pequeñas y medianas: ofrecer promociones a sus canales de venta y distribución para que ellos prefieran sus productos sobre los de la competencia, o bien, como una estrategia para que el distribuidor identifique aún más las virtudes de sus productos y pueda transmitir esta idea al comprador final.

De este aspecto se ocupa el Trade Marketing o mercadotecnia para canales de distribución. Hasta el momento, sólo las grandes empresas se dedican a esta forma de mercadeo, pero la tendencia apunta a que empresas de todo tipo y talla se integren por completo a esta manera de interacción.

“El intermediario requiere de estrategias hechas a la medida, dependiendo del canal o cliente en cuestión. Básicamente, el intermediario es un transmisor de la imagen de los productos, un canal más de comunicación que debe ser integrado dentro de los planes y acciones de comunicación que desarrollen las marcas. El intermediario es uno de los líderes de opinión más importantes dentro de la cadena de valor de un producto, dando al consumidor final recomendaciones, consejos, soluciones y respuestas a sus necesidades”, comenta Ramón López Siso, director de Thompson Trade, división dedicada al Trade Marketing dentro de la agencia de publicidad J. Walter Thompson.

Cómo funciona

A las empresas que utilizan a los mayoristas y detallistas como un medio para llegar al consumidor final, puede resultarles de gran ayuda el concepto de Trade Marketing. Aquí les presentamos unos ejemplos:

Puedes abarcar ambos mercados, el del consumidor final y el del intermediario, si lanzas una promoción con premios para ambos. Este concepto es muy parecido al que maneja el sorteo del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), que otorga un premio al boleto ganador y otro a quien vendió el boleto, pues no hay mejor forma de motivar a los distribuidores que compartir los premios.

Haz contacto con otras marcas distribuidas por los mismos intermediarios que manejan tu producto. Si unen esfuerzos podrían otorgan premios más atractivos que eleven las ventas de tu canal de distribución.

El Trade Marketing puede servir no sólo para incrementar tus ventas, sino para hacer más eficiente la comunicación con tus clientes, ya que, en muchas ocasiones, la fuerza de ventas no entiende totalmente los conceptos creativos que manejan tus marcas o la publicidad no se aplica correctamente en el punto de venta.

Pon especial atención en el empaque ya que muchas veces puede garantizarte espacio privilegiado de exhibición. Éste debe combinar perfectamente con todo tu material en el punto de venta. Asimismo, conviene tener sistemas de comunicación electrónicos para intercambiar datos de inventario, condición de los productos y otras cuestiones de mantenimiento.

La entrega debe ser oportuna. Debes estar listo para cumplir con cualquier demanda de entrega. Muchas veces, se necesita reabastecer hasta cinco veces por semana.

Intégralo a tu empresa

Existen varias opciones para aprovechar esta tendencia que te permitirá elevar tus ventas, reforzar la imagen de tus productos o servicios: desde planes de lealtad e incentivos, promociones al usuario final aplicadas y adaptadas al canal (empaques premiados en donde además de ganar el consumidor, también gana el dueño del establecimiento en donde se compró el producto), programas específicos de comunicación a lo largo de todo el año o incluso reforzados en ciertos momentos de la temporada, entre otros.

La elección de actividades dependerá del objetivo que pretendas alcanzar. Esto es importante para después evaluar y medir los resultados. No olvides definir los métodos y criterios de evaluación que utilizarás. Pero algunas opciones son descuentos por volumen de compra, premios al instante, sorteos y juegos de destreza, por mencionar algunos.

¿Cuál me conviene?

Para definir qué tipo de promoción convendría a tu canal, analiza los siguientes puntos básicos:

1. ¿Por qué seleccioné este canal o segmento de distribución? ¿Qué ventajas, desventajas, o peculiaridades presenta?

2. ¿Hay factores industriales o económicos que tengan influencia relevante en el canal?

3. Considere factores geográficos, de logística, climatológicos, de tráfico, horarios de operación, clientes subsecuentes en la cadena, presupuesto de los miembros del canal, etcétera.

4. ¿Cuál es el perfil de los clientes que forman parte de este segmento de distribución? (Hábitos de compra, pago, devoluciones, nivel de lealtad, calidad de la relación, antigüedad, compromisos con la competencia, entre otros).

5. ¿Qué quejas han expresado con respecto al producto? (Precios altos, entrega inoportuna, calidad del producto, mal servicio, bajo desplazamiento, etcétera).

6. ¿Cuál es el canal más efectivo? ¿Cuál el más caro y el más barato? ¿Cuál el más problemático y el más noble?

Una vez que termines el diagnóstico, utiliza esta información en tu proceso de planeación para mercadotecnia. Cuando te disponga a diseñar estrategias de publicidad y promoción, incluye las labores de mercadeo para tus intermediarios.

Lo más importante es que tu actividad y comunicación estén enfocadas al canal que quieres llegar, así como ofrecer un valor agregado atractivo. Es muy común que las marcas ofrezcan al mayorista un beneficio en precio, debido al volumen de compra que tienen mensualmente, aunque este beneficio nunca se transmite al detallista.

La idea es extender todos los beneficios posibles hacia esta figura. Seguramente, se reflejará en importantes incrementos de ventas durante 2002.

El caso se resolvió

Una de las campañas de Trade Marketing más exitosas en México es la de Club de Premios. Se trata del primer club de lealtad que se lleva a cabo en la Central de Abastos de la Ciudad de México, en el que se premia con “Lanas” (puntos) a los detallistas que consumen las marcas participantes en el programa. Cada marca tiene una categoría en exclusiva donde otorga un porcentaje de remuneración a los clientes que presenten su comprobante de compra de dichas marcas en la taquilla del club.

Este programa arrancó a finales de marzo de 2001. Cinco meses después contaba con más de cuatro mil 600 socios registrados activos y alrededor de 35 marcas participantes.

El programa lo diseñó, patentó y operó la agencia de promociones The Sales Machine L&Z Euro RSCG. “El concepto ha evolucionado de acuerdo al número de marcas participantes, ya que esto automáticamente hace que tengamos más participantes y abre el abanico de posibilidades de obtener más puntos por las distintas marcas”, explica Agustín Fuentes, director del proyecto.

Otra agencia de publicidad que se ha percatado del potencial de mercado en los canales de distribución es J. Walter Thompson, la cual abrió su división de Trade marketing en mayo de 2001: Thompson Trade. Hasta ahora ha realizado proyectos para clientes como Ford Credit, Paragon, Warner Lambert, Kraft y AOL.

“Para las marcas, entender las reacciones del consumidor a la hora de tomar decisiones de compra sobre un producto u otro es información de gran valor”, comenta Ramón López Siso, director de Thompson Trade, “y esa información la utilizamos posteriormente para tomar decisiones específicas y para mejorar la imagen de los productos y la percepción del consumidor en el punto de venta”.

Fuente: Entrepeneur

Batalla por llegar a los estantes, un juego donde todo vale. (2º parte)

Las prácticas de distribución, a examen
Las tarifas pay-to-stay son en realidad un “alquiler” que los distribuidores cobran a los proveedores a cambio de espacio en sus estanterías. Estas tarifas aseguran la presencia de un producto en la góndola durante un período determinado, normalmente un año.

Este tipo de tarifas aumentan los beneficios de los distribuidores a tal punto que el grueso de sus ganancias procede de estas tarifas, no de las ventas. En otras palabras, se está premiando a los distribuidores por sus capacidades de almacenamiento y de arrendamiento del espacio en sus estanterías.

Pero pocos advierten que los distribuidores son mucho más que arrendadores de espacio en las góndolas: pueden influir en la venta de un producto mediante la publicidad, por lo que también deberían ser recompensados por esta función.

En los últimos años, los distribuidores se han hecho más poderosos explotando el valor de su contacto directo con el consumidor. No hay duda de que el arrendamiento de espacio en las estanterías es una importante palanca operativa para ellos pero deben coordinarla con su estrategia para influir en la elección del consumidor y su fidelidad.

El juego en la cadena de suministro
Otra práctica es integrar la cadena de suministro, ya sea horizontal o verticalmente. En la integración horizontal un proveedor copa una estantería con sus productos y, en calidad de líder, equipara los precios de venta por mayor con los de venta al público. En este caso, los perjuicios para los consumidores saltan a la vista y la necesidad de introducir regulaciones oficiales se torna imprescindible.

En la integración vertical, la tienda se convierte en uno de los proveedores, es decir, es propietario de una de las marcas (por ejemplo, una marca blanca). Los efectos de la integración vertical cobran cada vez más importancia, ya que distribuidores como Wal-Mart sacan muchas marcas de segundo nivel de las estanterías reduciendo así la categoría de producto a tan sólo unas cuantas además de las suyas propias.

En la gestión de categorías, el distribuidor o tienda delega la asignación de espacio a uno de los proveedores, normalmente el actor dominante o “capitán” del segmento.

La práctica de la gestión de categorías es, cuanto menos, polémica, y debería preocupar a las autoridades de defensa de la competencia. Evidentemente, el “capitán de categoría” procurará que sus productos sean los más vendidos en detrimento de otros.

De hecho, esta colusión de intereses es tan perjudicial para los proveedores excluidos que incluso podría afectar negativamente a la eficiencia de la cadena de suministro.

Víctor Martínez de Albéniz, profesor de dirección de operaciones y tecnología del IESE (Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra)
Guillaume Roels, profesor de la Anderson School of Management de la Universidad de California

Publicado en Infobae

La batalla por llegar a los estantes, un juego donde todo vale (1º parte)

Mientras las prácticas para lograr mejor posicionamiento en las góndolas se multiplican, cobra fuerza un interrogante: ¿qué gana con esto el consumidor?

Como en el juego de las sillas, las empresas deben moverse rápidamente para asegurarse que sus productos ocupen la mejor estantería de los distribuidores antes de que se les adelante la competencia. Aunque la batalla por lograr el mejor sitio no sólo se libra en los pasillos de un supermercado, sino también en los concesionarios de autos, el espacio publicitario de una revista o la gran pantalla de un cine.

Es tal la presión por hacerse con un lugar destacado que los fabricantes han empezado a pagar por él. Según una nota publicada recientemente en Business Week, los fabricantes de productos de consumo dedican un 15% de sus ingresos, “un total de 100.000 millones de dólares al año en Estados Unidos“, a pagar a los distribuidores para que ofrezcan sus productos.

Pero, de cara a la utilidad del consumidor, ¿son justos estos pagos? ¿Debería permitirse que empresas como Hewlett-Packard ofrezcan incentivos para que las cadenas dejen de vender sus propios cartuchos de impresora y en su lugar vendan los de HP?

La Federal Trade Commission (autoridad de defensa de la competencia de Estados Unidos) está investigando si los pagos por tener un espacio en las estanterías son contrarios a la competencia ya que expulsan a los actores más pequeños. Lo que decida este organismo no sólo sentará un precedente sobre este polémico asunto en los EE.UU. sino también en el resto del mundo occidental.

Algunos de los resultados de nuestra investigación muestran que las ineficiencias derivadas del proceso de asignación de espacio son mínimas: menos del 6% en los contratos de venta por mayor. Sin embargo, cuando las decisiones de precios de los distribuidores no están coordinadas con los proveedores, se puede llegar a un 30% de pérdida de eficiencia.

La estrategia de los proveedores para obtener más espacio en las estanterías ofreciendo a los distribuidores un mayor margen de beneficio consiste en bajar sus precios. Evidentemente, esto supone una disminución de los márgenes de beneficio de los proveedores por cada unidad vendida.

Visto de esta manera, “los proveedores juegan el papel de líderes y los distribuidores el de seguidores“.

El estudio sobre la dinámica competitiva que llevó a la escasez de espacio también contempló cómo afectan las siguientes prácticas de distribución: tarifas pay-to-stay, el control del fabricante de toda una categoría de producto (integración horizontal), introducción por parte del distribuidor de su propia marca de productos (integración vertical) y gestión de categorías.

Víctor Martínez de Albéniz, profesor de dirección de operaciones y tecnología del IESE (Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra)
Guillaume Roels, profesor de la Anderson School of Management de la Universidad de California

Publicado en Infobae

Los alimentos de soja ganan espacio en las góndolas

La producción mundial de soja se duplicó en la última década: ya está en 235 millones de toneladas. Y la Argentina es el país que más ha crecido: pasó de 15 a 45 millones de toneladas en 10 años.

Salvo en China, Japón y otros países asiáticos, donde el consumo de soja es un hábito cotidiano y constituye la base de la dieta, esta especie se destina fundamentalmente a la alimentación animal. Aves, cerdos, vacunos, peces producidos en granjas acuícolas, faisanes y mascotas, se comen hoy el 90% de la soja que se produce en el mundo.

Pero en los últimos tiempos la soja comenzó a penetrar en la dieta occidental. Un estudio de la consultora Nielsen mostró que las bebidas de soja fueron el producto alimenticio de mayor crecimiento en los últimos años.

También se expandió mundialmente el uso de ingredientes que se incorporan en chacinados, preparados de carne de todo tipo, salchichas y hamburguesas. Y más recientemente, los alimentos que explicitan su condición de productos de soja. Las góndolas de los supermercados están ya pobladas de marcas como Vegetalex, Doña Soja, Cormillot, Granja del Sol, Bell's, Jumbo, etc. Así, nació una nueva fuente de agronegocios, agregando valor al principal producto de la economía argentina.

"Hay dos grandes grupos de interés por los productos de soja: los consumidores que buscan una alimentación más saludable, y los elaboradores de carnes que quieren mejorar alguna cualidad de lo que están produciendo", dice Jordan Rizetto, director de marketing para América Latina y Sudáfrica de The Solae Company, una empresa dedicada a la elaboración de ingredientes a partir de la soja. The Solae Company nació en EE.UU. hace cinco años, y ya factura 1.000 millones de dólares anuales. Es un joint venture entre Bunge Ltd. y Dupont, y tiene sede en Saint Louis (Missouri, EE.UU.).

Jordan explicó a Clarín que The Solae Co. provee ingredientes para ambos segmentos, producidos en la planta de Porto Alegre (Brasil). Por ejemplo, para los que buscan productos de soja ofrecen preparados para hacer jugos, o proteína texturizada para hacer hamburguesas o milanesas. Para los procesadores de carne, cuentan con "proteína aislada" (contiene 90% de proteína) que se usa para mejorar la textura y el color de la mortadela, el jamón o las salchichas. Los llama "productos funcionales" por esta razón. Latinoamérica ya representa el 25% de las ventas totales de la compañía. Argentina ocupa el tercer lugar de la región, detrás de México y Brasil.

Pero es el que más milanesas y hamburguesas de soja consume. The Solae no está sola. Microsules ofrece también productos de soja texturizada ("meat analogs", análogos de la carne). Está concentrada en el mercado institucional: a través de un convenio con la Fundación Plus, una ONG que provee a Caritas, aportó más de 10 millones de raciones desde la crisis del 2002. El programa continúa actualmente, con soja donada por los productores, mientras AGD, la mayor empresa exportadora de soja de capital nacional, aporta la molienda.

Por Héctor A. Huergo para Clarín

Los muchachos de antes no usaban crema antiage ni gel hidratante

Ahora, las empresas de cosmética apuntan al público masculino de clase media alta: una encuesta muestra a esos varones predispuestos a usar cremas antiarrugas o parches para reducir el abdomen.

Atención varones ABC1!: las empresas de cosmética van por ustedes. Los caballeros argentinos de buenos ingresos son la nueva presa de las líneas de lujo de los gigantes de la industria de la belleza. ¿Se imaginan con parches reductores del contorno corporal pegados por las noches en el abdomen o en los glúteos? Es el último producto diseñado para hombres que se acaba de lanzar en el país junto con un gel “hidratante” para combatir los signos de cansancio en el rostro. Se suman a las cremas antiage, antiojeras y antibolsas, y lociones, espumas y mousse de limpieza, todas exclusivas para ellos, que ya se venden en perfumerías de shopping centers. Las ventas, se asegura, crecen sin pausa y a un ritmo sorprendente (aunque, claro, todavía están lejos de los volúmenes de los productos dirigidos a un público femenino), de la mano ya no sólo de los metrosexuales y los ubersexuales: los límites a la hora de definir a los compradores, dicen especialistas en marketing, ya se desdibujan.

“Pensando en el macho argentino, el crecimiento que tienen las ventas nos ha sorprendido”, dice Marcela Pittaluga, gerente de Marketing de Biotherm, la marca de productos de lujo de L’Oréal que tiene una línea dirigida al segmento de varones ABC1. Según informó ayer la firma, entre el primer semestre de 2005 y el mismo período de 2006 treparon un 50 por ciento las ventas de los productos de cosmética masculina de Biotherm Homme. Estudios de opinión que vienen haciendo –dice Pittaluga– les muestran que a los varones “ya no les da vergüenza preguntar e ir a comprar una crema para reducir las arrugas: antes mandaban a la pareja”. La última encuesta, realizada en junio por la consultora Cicmas, a través de un cuestionario enviado por e-mail a hombres mayores de 25 años de nivel socioeconómico ABC1, encontró que a un 41 por ciento “le gustaría” usar cremas afirmantes para el abdomen, a un 39 por ciento gel antibolsas, y a un 37 por ciento cremas antiage.

La muestra alcanzó a 303 encuestados, con un promedio de edad de 41 años. El 55 por ciento dijo ser casado, el 58 por ciento es del área metropolitana y el resto del interior del país. Uno de cada dos aseguró cuidarse la piel habitualmente: una amplia mayoría afirmó usar cremas de afeitar (65 por ciento); y en menor medida, lociones after shave (42 por ciento), cremas para manos (34 por ciento), protector solar (33 por ciento), cremas faciales hidratantes (28 por ciento), cremas para el cuerpo (20 por ciento), cremas para los pies (17 por ciento), cremas antiarrugas (16 por ciento), antibolsas (10 por ciento) y antiacné (6 por ciento). Ocho de cada 10 dijo estar de acuerdo con la afirmación que sostiene que “muchos más hombres de los que lo reconocen usan cosméticos”.

Los resultados de la encuesta se presentaron ayer en un moderno hotel del microcentro, como marco para dar a conocer nuevos productos de la línea.

El gran desafío de la industria cosmética es cómo llegar a los varones, reconocen en L’Oréal, y crearles la necesidad de este tipo de consumos como hace varias décadas lo generaron en mujeres, con el guiño cómplice de una cultura que venera la juventud extrema. En Francia, la firma contrató ni más ni menos que al capitán del seleccionado de rugby, Raphael Ibáñez –en vísperas del Mundial que comienza en septiembre– para llevarlo a lugares públicos de concurrencia juvenil a firmar autógrafos y en ese contexto difundir los productos de cosmética para hombres. En Argentina, la empresa celebra la pasión que despertaron las cremas masculinas en el ex Soda Stereo Gustavo Cerati, que fue invitado a “degustarlas” en un tratamiento facial ofrecido en una perfumería del Paseo Alcorta y ha expresado “estar enamorado” de los resultados, según contó Pittaluga a este diario.

Campañas en Internet con el buscador Google, marketing directo a través de e-mails a ejecutivos, empresarios y profesionales seleccionados de bases de datos de la compañía cosmética y publicidad en suplementos económicos y revistas de negocios son las vías de promoción que se proponen para alcanzar el botín deseado. Ya han hecho un cóctel after office –con invitación personalizada– en una perfumería del Patio Bullrich para mostrarles las novedades de la góndola.

“El nombre crema hasta hace poco no se podía usar en los productos. Los primeros productos se vendieron como geles”, señaló ayer Valentín González, director de la División de Productos de Lujo del Grupo L’Oréal, tras presentar las nuevas vedettes de la compañía sólo para hombres: los parches reductores para afinar abdomen y modelar glúteos que deben usarse tres veces por semana durante la noche –no se recomiendan en primeras citas, y en segundas tampoco–, y la crema “antifatiga”. No son para cualquier bolsillo: para adquirirlos habrá que desembolsar casi 150 pesos por cada producto.

¿Llegará la equidad de género a la hora de hablar de la tiranía de la belleza? Es probable, el mercado y la era del consumo mandan. No digan después –varones ABC1– que no les advertimos que venían por ustedes.

Fuente: Página 12

TMT presentó su nuevo sistema Zenda

Un soft propio que permite tener, en tiempo real, toda la información correcta del producto en el punto de venta.

TMT, la empresa de servicios de trade marketing, merchadising y marketing promocional que lideran Néstor Darío Ahuad y Horacio Ricardo Ruda, presentó su nuevo sistema Zenda, una plataforma informática propia, que permite tener la información correcta en tiempo real del movimiento y estado del producto en el punto de venta.

Este software es un desarrollo de TMT realizado ad hoc para el mercado local, con el objetivo final de optimizar la inversión de los clientes de TMT y de los canales de distribución, que también se ven beneficiados con la implementación de este soft. “Aportamos valor agregado a nuestros clientes a través de la incorporación del Sistema Zenda, que posee la capacidad y potencia de campo como para mostrar, de manera simultánea en la web, una problemática específica en todos los canales y puntos de venta, en las principales ciudades del país en tiempo real”, afirma Néstor Darío Ahuad, Gerente de TMT.

El programa otorga en forma estratificada la información a los profesionales de ventas, marketing y trade marketing. Esta información, que es incorporada por los merchandisers en la web y que relevan la misma en los canales, cadenas y puntos de venta, es de vital importancia para la rápida detección de desvíos y sistemas de alerta de, por ejemplo, fuera de stocks de productos o diferencia entre precios. “El concepto es llevarles información sobre los canales, PDV y categorías de todo el país en forma online, a los escritorios de los gerentes vía web al lugar del mundo donde se encuentren”, señala Néstor Darío Ahuad.

“Esta iniciativa apunta a mejorar la performance de nuestros clientes y sus marcas en el retail. Utilizamos estratégicamente la información; de esta manera optimizamos la inversión de nuestros clientes, ya que somos la instancia previa al acto de compra”, comenta Horacio Ricardo Ruda, Gerente Comercial de TMT.

El sistema Zenda permite realizar crucen entre plazas, analizar el status de los productos por categorías, por tamaños, por canales y acceder a reportes on line y en tiempo real, a las distintas novedades, actualizaciones y a la carga de planillas de manera simultánea. Todo esto otorga un panorama certero y en el momento del estado de cada producto. El Zenda, elaborado especialmente para el mercado argentino, promete convertirse en un aliado indispensable a la hora de minimizar los errores en el punto de venta y maximizar la rentabilidad.

TMT Trade Marketing Technologies es una empresa con casi 10 años en el mercado argentino, con clientes de primer nivel, a los que les brinda soluciones en el punto de venta, con una mirada desde el negocio y con el objetivo de optimizar la inversión.

Fuente: Portal Publicitario

Repensar la organización comercial

El nuevo escenario de distribución y sus probables tendencias descriptas en la nota anterior de este número de Memo, obligan sin dudas, a repensar la organización comercial de las empresas a partir de asumir que entre los productores y los consumidores se ha creado un polo que genera cada día mayor poder y cuyo mejor o peor manejo puede llegar a definir el éxito o el fracaso de una empresa.

La nueva estructura de canales requiere una interacción mucho más estrecha entre las áreas de Marketing y Ventas de las empresas. En realidad, lo que se necesita es una real integración de pensamiento, estrategia y acción que alinee la orientación al cliente con el manejo de los canales.

Para llegar a los consumidores siempre fue necesario, como paso previo, acceder los puntos de venta a través de canales diversos. La atomización tradicional de la distribución originaba un poder de negociación que, comparado con el que hoy ostenta la actual estructura de canales parece haber sido de fácil manejo. No era precisamente esa la situación: quienes operaban algunos años atrás enfrentaban también serios problemas, muchos de ellos operativos y otros de negociación. Pero el nuevo escenario complicó ambos aspectos.

El área de Marketing conocía a los consumidores y en base a ello diseñaba sus estrategias de productos. Por su parte, el área de Ventas conocía los canales y en base a ello operaba sus estrategias de distribución. En el escenario actual esta relativa independencia en la operación no sería lo más recomendable. Hoy interactúan conjuntamente un marketing para consumidores con un marketing para canales y se integran de tal manera que a veces no es fácil distinguirlos.

A partir de estos cambios, los costos comerciales también se redistribuyen de una manera diferente.
El canal exige cada día mayor atención comercial y asimismo reclama para sí mayores recursos. Estos se transfieren a través de los precios, condiciones, ofertas, derechos de peaje, publicidad, compensaciones por nuevas funciones que tienden a absorber los canales y otras demandas cada día más sorpresivas. Todo ello condiciona la llegada a los consumidores y genera arduas negociaciones para poder estar disponibles en la góndola lo cual resulta indispensable para que los consumidores puedan acceder a la oferta de las empresas.

Desde las empresas, esta situación así planteada, debe ser operada con un enfoque de organización diferente al tradicional.

El manejo de los hiper canales de desarrollo más reciente, que en numerosas categorías de productos absorben ya una importantísima participación, debería centralizarse en equipos altamente especializados, liderados por un ejecutivo de cuenta que maneje todas las variables del negocio, con alto poder de decisión pero también con total responsabilidad por los resultados de sus cuentas.

La capacidad de negociación de estos operadores es tan importante como la capacidad de conducir equipos -en algunos casos muy numerosos- a través de los cuales se deben atender gran cantidad de situaciones diarias, en muchas puntos de venta distribuidos por todo el país.

Las cuentas nacionales deberían responder a este esquema: un solo responsable para todo el país con el apoyo que sea necesario para cubrir todas las bocas. Los líderes de estas estructuras que atienden a cada una de las cuentas claves, deberían reportar al máximo nivel posible dentro de cada organización.

Más allá de estos mega clientes, siguen operando otros numerosos puntos de venta de volumen mucho más atomizado. Si bien estos segmentos muestran en general una tendencia descendente en número y en volumen, seguirán reteniendo para sí una interesante participación. Su atención, directa o indirecta, requerirá condiciones de precio, de ofertas, de servicio y de productos especialmente diseñados para el sector. Aquí también el eje Marketing-Ventas deberá pensar y operar conjuntamente.

En este nuevo escenario han surgido otras funciones como el Trade Marketer y el Category Manager. El primero desarrolla acciones en los puntos de venta, maximizando las actividades promocionales y el merchandising. Por otra parte, en clientes donde se logra ser capitán de categoría, el Category Manager recomienda y ordena el manejo de la góndola a partir de un profundo conocimiento de la categoría de producto que trate y de la dinámica del punto de venta. Estas funciones no pueden faltar en una organización comercial actualizada.

Además de la estrecha relación Marketing y Ventas ya comentada, existen otras áreas o servicios claves que deben sumarse al proceso de integración comercial. La logística y los sistemas hacen a la esencia del proceso comercial y deben constituir con Marketing y Ventas un sólido bloque que permita concebir una estrategia y una operación, altamente eficiente para enfrentar los nuevos desafíos.

Repensar la organización comercial es un pasa-no pasa que hoy todavía representa una asignatura pendiente para muchas empresas.

Medio: Memo|Digital
Fecha: Enero de 1999
Autor: Hugo Norberto Masci

Tendencias del retail.

George Chetochine es un reconocido consultor francés, vinculado a la constitución del gigante Carrefour, y es uno de los mayores referentes internacionales del marketing at retail, cuya teoría de las marcas en relación a la situación del trade es actualmente la base para cualquier planteo que una marca deba hacerse en relación a su posición en la distribución, incluido el punto de venta. En la última edición de Pop Zone Forum ?07, las segundas Jornadas de Conferencias sobre Marketing at Retail, realizadas en el marco de Pop Zone y Promo Zone Forum&Expo, dio una conferencia titulada “Las marcas en el punto de venta: Las mentiras del marketing en el lugar de la verdad”, que Infobrand está publicando en dos entregas. La segunda de éstas, a continuación.

Tenemos que comprender que la distribución alimenticia está orientada a las mujeres, el gran error que hacemos es de decir “el consumidor”; no es verdad, es la consumidora y una mujer no es un hombre en términos de cerebro. Trabajamos con mujeres, cuando hablamos de marca de productos de consumo, hablamos de la relación de la mujer a la marca, no estamos hablando de la relación del hombre con la marca. Eso parece una broma, pero es un error fatal. ¿Quién tiene los niños? Una mujer, si los hombres tuvieran que ser los embarazados y tener un niño, no habría nadie aquí, porque el coraje de una mujer que tiene un niño es formidable. Ahora, el coraje de un hombre que mata al elefante también es formidable, la mujer no va a matar al elefante, ni lo ve, ni lo comprende, ni imagina cómo hay que matarlo.

Por eso yo soy de los que dicen que la idea de hacer la igualdad es una estupidez total, es un crimen tecnológico; no digo que una mujer no puede ser un buen director de marketing, digo que una mujer puede ser un inmenso buen director de marketing del producto de consumo, no de coches. La directora de marketing de Renault es una mujer: habéis visto las ventas, puc!.

En una ciudad pequeña, de 600 habitantes, todo el mundo conoce al alcalde y si algo no va se lo dice directamente; son amigos. Cuando usted toma una ciudad como París, al alcalde se lo ve en la televisión y es un imbécil y no va a votarlo y él va tener que gastar mucho dinero ¿Qué quiere hacer el alcalde de París? Hacer que toda la gente de París sea su amiga. Hoy, eso es la gran revolución y es la suerte de los fabricantes ¿Por qué? Porque los fabricantes van a tener que ayudar al distribuidor.

Yo quiero tener clientes, y mejor: yo quiero tener clientes y quiero echar a los que no compran mucho. Tesco hace 10 años era la peor cadena de Europa, pero hoy día es número uno en Europa. ¿Por qué? Porque fue primera en decir: vamos a transformar a nuestro cliente, no únicamente con tarjeta de fidelidad, no; sino que vamos a tomar una actitud completamente diferente para que tengamos nuevos comportamientos.

Fuerza del servicio: voy a dar servicio. ¿Qué quiere decir servicio? ¿Cuánto me cuesta el servicio? Compartir la emoción de shopper, comprender lo que pasa cuando una mujer no encuentra su producto, cuando hay una ruptura. Comprender lo que es para una mujer ver una promoción que no puede comprar porque no tiene bastante dinero en el bolsillo; comprenderlo, tener ya otra visión, percepción. Comprender las contradicciones de mi punto de venta; ya sé que mi punto de venta está hecho así o así y que no se ve bien y que tenemos góndolas que son viejas.

Tenemos que tener una trasabilidad del cliente, para eso tenemos soft que nos permite hacer una trasabilidad. Esta persona ha venido a nuestro punto de venta, ha comprado en otro punto de venta, qué ha hecho. Yo quiero ser un experto de trasabilidad. Me vais a decir “Chetochine, nosotros somos proveedores, qué nos interesa eso”. Vamos a ver que es muy importante para vosotros porque vais a tener un papel enorme; y el seguimiento, nivel de switch hablaré de eso después.

¿Cómo yo fabricante y cómo yo distribuidor voy a comprender? Primero, voy hacer un estudio de las frustraciones durante la compra en el punto de venta. Cuando una mujer va a comprar productos para belleza, ¿cuáles son sus frustraciones, no necesidades: frustraciones? Y, es un estudio que tengo que hacer con el distribuidor porque el distribuidor sólo no puede comprender porque la frustración puede venir del producto -la marca- de la góndola o de la manera que se ha puesto la cosa.

Después, estrategia de otros emblemas. En Francia, Carrefour invierte millones de euros en la relación con el cliente. Además, con la fuerza de Internet, que permite mandar información a la clientela sin que eso cueste mucho, sino que hay que pagar por los equipos que trabajan todos los días, etcétera, con una relación; es decir, la gente me habla, hablo a la gente, foros, etcétera. El foro de un gran distribuidor tiene 20.000 conexiones por día en su sitio.

¿Qué puedo hacer? Respuesta a las contradicciones, política de servicio, comunicación, conocimiento del cliente y causa defendida. ¿Qué quiere decir causa defendida? Ahí viene una idea completamente nueva. ¿Cuál es la causa que defiende tu marca en mi góndola para el consumidor? Para trabajar el marketing, hay que tener una causa.

Tenemos compañías norteamericanas que no ven eso, entonces, cuando decimos que el plan de marketing tiene que ser cambiado, no comprenden; puede ser que en Estados Unidos la situación sea completamente diferente, sea otra cosa, pero así está en Europa.

¿Cuál es el problema hoy? Es disfrutar inmediatamente sin tener imposiciones. “Yo quiero hacer el amor pero no me quiero casar”: satisfacción inmediata, no tener problemas. Hoy día, es disfrutar sin imposición, eso quiere decir que la ecuación tiene que siempre ser superior a uno; el positivo tiene siempre que ser mejor que el negativo.

Cuando voy a un punto de venta quiero disfrutar, no quiero tener ninguna imposición, contrariedad. Entonces, tu combate es contra mis decisiones, quiero entrar, quiero ver los productos, quiero tomar, quiero comprar, quiero comprender, quiero irme, te doy mi dinero, adiós.
Voy a dar otro ejemplo: mi madre viene de España, por la revolución española, mi padre vino de Rusia, después de la revolución, en 1920, mi madre en el ‘35. Vivieron en Francia y mi padre en la guerra del ‘39 se fue de voluntario extranjero a la guerra, fue preso seis años por los alemanes. Mi madre se quedó con sus hijos haciendo todo lo que pudiera para que comamos. La vida pasa, yo hago otra guerra, la guerra de Argelia, y yo soy capitán herido. La vida pasa, soy alcalde de una ciudad y reconocido, y un día me roban mis papeles y me dicen usted tiene que dar la prueba de que es francés: -“He hecho la guerra, ?eso no es una prueba? Mi padre fue preso. ¿Eso no es prueba? Soy alcalde, ¿no es una prueba? ¿Qué tengo que hacer?”. Si es así, usted no es francés y terminan por decirte que no estás en el ordenador.

En los puntos de venta, porque tenemos que hablar de eso, la compu es el alma del mundo y por eso está la revolución hoy. ¿Y quién fabrica al shopper usuario? La compu, es la compu que los fabrica porque la compu manda al mundo, no hay que olvidarse de eso. Entonces, ¿el category management de qué sirve? A los compradores, al merchandising y a la coordinación de las promociones. No vamos hacer el mismo día una famosa promoción sobre la pizza congelada y la pizza fresca. Y sobre todo, es un método para tener datos e ir a ver la distribución, fue inventado por Nielsen y otros consultores para ver cómo se podía hacer para trabajar con la distribución.

El shopper debe poder reconocer inmediatamente que en cada sección hay una orientación específica para mejorar su vida, estamos entrando en algo muy positivo. Y en cada categoría podrá haber un combate específico del fabricante y del distribuidor para liberar al shopper. ¿Por qué? Porque hemos comprendido. Algunos habrán oído sobre el grupo Sephora. ¿Qué hacen para ayudar al shopper? Voy a dar un ejemplo: los perfumes están por orden alfabético. “No queremos disgustarte, tú vienes a buscar un Channel número tanto: boom. Tú vienes a buscar para tu marido tal perfume: boom! ¿Por qué? Primero para que no tengas la frustración de buscar y no encontrar, perder tu tiempo. Segundo, porque sabemos que en los alcoholes no ganamos dinero porque los precios son iguales en todas partes ¿Qué hacemos entonces? Decimos que tienes que pasar el mínimo de tiempo en buscar los productos, es el management del tiempo de compra. Entonces, las góndolas están por orden alfabético, no pierdes tiempo, encuentras inmediatamente porque un perfume sabes lo que quieres comprar.

Ahora, cuando tú entras en los productos de cosméticos, hacemos shopping de shop; cosméticos para joven, cosméticos para mujeres de 40 años, cosméticos para mujer que tiene más de 50 años, 60 años. Y, después está toda la parte de las cremas.

Si vais a París, pero hay también en España, hay en varias partes, Polonia, etcétera; es algo formidable y veráis como las mujeres están contentas. Una madre va con su hija, pero cada una va donde quiere y se ven después, pueden ir de un lado al otro juntas, pero son universos diferentes. ¿Para qué sirve el POP? A eso, a explicarte cómo está este lado y después de eso en cada categoría debe haber un combate específico.

Fuente: Infobrand

Category Management: la góndola ideal

Néstor Darío Ahuad y Horacio Ruda, directivos de TMT, Trade Marketing Technologies, empresa especializada en trade marketing, consultoría comercial y marketing, analizan cómo hacer para sacarle el jugo a cada metro cuadrado de la góndola.

El concepto de Category Management es relativamente nuevo en retail y es un proceso compartido entre fabricantes y cadenas minoristas para evaluar y administrar categorías de producto como unidades individuales de negocio, enfocándose en entregar mayor valor al consumidor y desarrollando estrategias dirigidas a un crecimiento rentable de la categoría. El objetivo del Category Management es desarrollar la oferta de la categoría, ordenando el modelo de exhibición para que dé el máximo de resultados.

Hábitos y compras
Ahora ¿cómo ha cambiado esto en los últimos años? Anteriormente, los retailers administraban a los productos agrupándolos en tipo de producto: secos o de almacén, fiambres, panificados, carnes o congelados. A medida que se fue disponiendo de mejores datos y herramientas de análisis del comportamiento del los consumidores frente a la góndola, se fueron profundizando las investigaciones sobre este punto. Los canales más desarrollados son los que han utilizado mejor este concepto. Las grandes cadenas de supermercados aplican el Category Management en la Argentina hace algunos años y Wall Mart es una de las que más tiene desarrollado este concepto. El Category Management es aplicable también en otro tipo de canales como los supermercado chinos, las farmacias tipo Farmacity, quioscos o veterinarias, pero aún es muy incipiente la aplicación del concepto en este tipo de canales más chicos.

Maridajes rendidores
El Category Management tiene que como premisa que los consumidores compran por categoría, y teniendo todas las marcas y los productos juntos, se les facilita la compra. Los retailers ofrecen en cada sección a cada segmento de consumidores, el tipo de producto que mejor satisfaga su necesidad por categoría: marca propia, premium o segunda marca. Otra de las tendencias es agrupar por situaciones de consumo: por ejemplo, que el vino fino esté junto a quesos o alimentos que mariden con la bebida. O, en el caso de productos para bebé, que la madre encuentre en un mismo lugar los pañales, los chupetes, cochecitos para bebés, la leche, alimentos e incluso la indumentaria.
El Category Management tiene en cuenta cuestiones como la estandarización del formato, o la segmentación de los locales. Se considera cuál es el tipo de familia en cuestión (puede ser numerosa, de sólo uno o dos integrantes o el prototipo de los Dinks - double income no kids, doble ingreso sin niños-), el poder adquisitivo y el perfil competitivo.

Expertos
Para organizar la puesta en marcha del sistema, los retailers nombran un capitán de categoría, responsable de recomendar y armar la góndola, a partir de un profundo conocimiento de la categoría de productos que maneje y de la dinámica del punto de venta. Esta persona en general pertenece a la marca que lidera la categoría y la idea es que se cumpla el win to win: que todas las marcas ganen. La categoría se hace más apetecible y se motiva el impulso, tentando al consumo.

¿Cómo compramos?
Existen estudios que aseguran que hay ciertas ubicaciones de los productos que facilitan la compra: las más privilegiadas son las punteras de góndola, que están ubicadas en el inicio de la calle de la familia del producto y enfrentan el sentido de tránsito del público. La altura de los ojos del consumidor es de 1,60 metros y tiende a mirar primero a la derecha, por lo tanto esa es la ubicación más requerida. Las áreas se dividen en área cliente, que es la ubicación que genera más ventas: entre los ojos y la cintura; el área tibia es arriba de los ojos hasta el alcance de la mano y por debajo de la cintura hasta la mitad del muslo. El área fría es arriba de los ojos, del alcance cómodo de la mano y de la mitad del muslo hasta el piso. Por otra parte, también existen categorías más calientes que son los productos de compra planificada como leche, huevos, y alimentos de primera necesidad. Otros productos, más fríos y que salen de la lista de compras son los más difíciles de vender y necesitan de una mayor estrategia de exhibición. Es por eso que algunas cadenas comienzan el recorrido por ese tipo de productos.

Pedido automático
El Category Management se rige principalmente bajo el sistema informático EDI (Electronic Data Interchange, Intercambio Electrónico de Datos) con el que se mantiene todo el sistema de información conectado: la cadena sabe a ciencia cierta cuánto y qué vendió y le transfiere esta información al proveedor, y se hace el pedido automáticamente, por vía electrónica. Las cadenas están invirtiendo muchos recursos en desarrollos de bases de datos de sus clientes, con registro de quiénes son sus consumidores, con qué frecuencia adquieren tal o cual producto. Este tipo de información es de vital importancia para lograr un desarrollo aún mayor del Category Management y que pueda ser aplicado no sólo en las grandes cadenas. Esta es una gran oportunidad para alcanzar sustanciales mejoras en los negocios a través de la totalidad de la cadena de valor, contemplando a los distribuidores, los proveedores y a los clientes.

Por Néstor Darío Ahuad y Horacio Ruda
Trade Marketing Technologies, especial para Infobrand

Redacción Infobrand
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De Repositor a Merchandiser

Por Néstor Darío Ahuad, Gerente general de TMT

Hasta no hace mucho tiempo, eran "los chicos que reponían la mercadería". Los repositores, ahora devenidos en merchandisers, son cada vez más importantes para las empresas que saben que la mayoría de las decisiones de compra se toman frente a la góndola. Las empresas se están dando cuenta el valor que significa tener a alguien calificado que sea el guardián de su marca en el punto de venta. El merchandiser no sólo realiza el trabajo operativo de reponer producto en góndola, sino que tiene que tener otras herramientas que lo conviertan en una pieza fundamental para la rotación del producto. Este salto cualitativo permite que el merchandiser sea capaz de hacerse cargo de la reposición, exhibición, visibilidad en las bocas de expendio, negociación con los encargados de los locales, manejo de stock, comunicación en el punto de venta e interacción con el consumidor. Este rol de gestor estratégico en el punto de venta implica que también tenga conocimientos de los precios sugeridos por acuerdos con el gobierno, o por posicionamiento y si cumplen o no con la política de precios de la compañía. Tanto se calificó la tarea del merchandiser, que hace unos años se comenzaron a dictar cursos en universidades que proponían asignaturas como marketing, comportamiento del consumidor en el punto de venta, liderazgo y trabajo en equipo, informática, negociación y distribución y servicio al cliente. Las promociones que realiza la marca, también son supervisadas en el punto de venta por los merchandisers, quienes velan por que se cumplan en tiempo y en forma. Los antes llamados repositores, tiene un rol estratégico en el punto de venta, donde en algunas categorías el consumidor decide en un 80% en forma impulsiva qué marca irá en el changuito. A partir de la jerarquización del merchandiser el presupuesto asignado al trade marketing se transforma en una ventaja competitiva que se traduce en un beneficio inmediato para la compañía. Néstor Darío Ahuad, Gerente general de TMT, Trade Marketing Technologies, empresa especializada en trade marketing, consultoría comercial y marketing.

Las góndolas están cada vez más verdes

De un tiempo a esta parte, el medio ambiente dejó de ser una cuestión de nicho para posicionarse como una de las principales preocupaciones de los consumidores. Sea por una vida más saludable o por conciencia ecológica, la preocupación por consumir productos más “sanos” en todo sentido, se ha convertido en una de las principales tendencias en el mundo del marketing. Mientras los consumidores maduran hacia prácticas más responsables, las marcas se visten de verde para no perderles las pisadas.

Una de las últimas extensiones de marca producidas por Arcor fue el lanzamiento de su línea de helados BC (Bajas Calorías). Si bien esta submarca de La Campagnola ya tiene varios años en el mercado local, en el último tiempo ha comenzado a retomar vuelo propio. A la gama de cremas heladas, también se suma el lanzamiento de los jugos envasados.

Un fuerte distintivo de esta marca, más allá de sus “bajas calorías” es el color verde de su packaging. Todo el concepto de la línea BC está apoyado sobre el color de la naturaleza, la vitalidad, la salud.
En 2007 Ades retocó el diseño de sus envases para darle mayor preponderancia a la gama de verdes. Si bien el isologo de la marca tiene este color, ahora todo el empaque tiene una leve tonalidad verde. Lo mismo sucedió con el envase de todas las gamas de mayonesa Hellmann’s, o los jugos Cepita, de Coca Cola.

Verde que te quiero light

El color verde se convirtió en el más elegido por las marcas para seducir a los consumidores. Es que más allá de ser el “color esperanza”, detrás del verde hay un conjunto de conceptos que van desde la vida saludable o “light”, hasta la conciencia ecológica y el cuidado por la naturaleza.

Esta ambigüedad, que no lo es tanto, se está comenzando a reflejar en el retail. Indistintamente, las marcas “saludables” y las marcas preocupadas por el medios ambiente se encolumnan detrás de estos mismos conceptos.

Con naturalidad

En mercados más desarrollados, como el europeo o el norteamericano, el verde ya dejó de ser el color de los alimentos saludables, para ubicarse en la categoría de “natural”. De allí viene el concepto de “green marketing”, refiriéndose a la adopción del verde como signo distintivo de todos aquellos productos realizados de forma natural o respondiendo a cierta conciencia ecológica.

En este sentido, en los últimos años el mercado de los productos verdes ha crecido de forma abrupta. Empezando por el cultivo “natural” de frutas y vegetales, como son los productos orgánicos, hasta el oxímoron de la petrolera verde, como lo es BP (British Petroleum). Este último caso es el más emblemático, donde desde hace cinco años la firma tiene una clara estrategia de marketing encolumnada detrás del cuidado del medio ambiente y una meticulosa comunicación de cada una de sus acciones en este sentido.

El crecimiento de este concepto “verde” ha hecho que deje de ser un nicho de la sociedad (por ejemplo ecologistas) para transformarse en un segmente del mercado per sé. Ya no es una industria marginal.

Mercado rendidor

Según un informe elaborado por Natural Marketing Institute, a finales de 2007, el mercado global de productos saludables y sustentables (metáfora que se utiliza para referirse a la producción cuidadosa con el medio ambiente) superó los u$s200 mil millones. Sin embargo, lo interesante radica en las perspectivas: para 2010 este número se duplicaría, y en 2015 se cuadriplicaría.

Pero más allá de las cifras, lo que marca la creciente tendencia hacia el consumo sustentable es la política que están tomando las principales empresas envueltas en el consumo masivo. Las grandes cadenas de retail como Wal-Mart o la británica Tesco están sellando acuerdos con productores de alimentos naturales y reclaman a marcas como Procter&Gamble o Unilever líneas de productos que abastezcan esta creciente demanda.

A la caza verde

Por otro lado, las principales empresas de consumo masivo están en pleno proceso de adquisición de marcas reconocidas dentro del mercado “verde”, con la idea de sumar nuevas opciones naturales a su línea de productos.

En el mercado local el green marketing por ahora sólo se reduce a un consumo más natural y saludable. Sin embargo es de esperar que a medida que esta industria vaya creciendo en el exterior, adquiera un mayor protagonismo en Argentina. Ya se pueden ver algunos tímidos intentos de las cadenas de supermercados, algunas de las cuales sumaron alimentos de huertas orgánicas a su variedad de frutas y verduras.

El verde de las góndolas locales está claramente dominado por la marca Ser. Con una identidad clara suma una amplia gama de productos light o saludables bajo el mismo concepto de bienestar. Por otro lado, se encuentran los esfuerzos de algunas marcas restringidas a ciertos productos particulares como pueden ser BC, Ades o Knorr.

(Publicado por Pablo Badía (www.infobrand.com.ar) para www.comunicarseweb.com.ar)