Trade Marketing

Mercadotecnia para conquistar a los intermediarios, distribuidores, comercios mayoristas y detallistas

Por Emilio Betech Rophie

Concursos, rifas y premios instantáneos. Estas formas de atraer a los consumidores parecen estar presentes en todo tipo de productos y en todos los medios de comunicación. Las empresas buscan que su cliente sienta que está recibiendo más por un mismo precio.

Dentro de esta tendencia, hay una vertiente poco explorada por los emprendedores propietarios de empresas pequeñas y medianas: ofrecer promociones a sus canales de venta y distribución para que ellos prefieran sus productos sobre los de la competencia, o bien, como una estrategia para que el distribuidor identifique aún más las virtudes de sus productos y pueda transmitir esta idea al comprador final.

De este aspecto se ocupa el Trade Marketing o mercadotecnia para canales de distribución. Hasta el momento, sólo las grandes empresas se dedican a esta forma de mercadeo, pero la tendencia apunta a que empresas de todo tipo y talla se integren por completo a esta manera de interacción.

“El intermediario requiere de estrategias hechas a la medida, dependiendo del canal o cliente en cuestión. Básicamente, el intermediario es un transmisor de la imagen de los productos, un canal más de comunicación que debe ser integrado dentro de los planes y acciones de comunicación que desarrollen las marcas. El intermediario es uno de los líderes de opinión más importantes dentro de la cadena de valor de un producto, dando al consumidor final recomendaciones, consejos, soluciones y respuestas a sus necesidades”, comenta Ramón López Siso, director de Thompson Trade, división dedicada al Trade Marketing dentro de la agencia de publicidad J. Walter Thompson.

Cómo funciona

A las empresas que utilizan a los mayoristas y detallistas como un medio para llegar al consumidor final, puede resultarles de gran ayuda el concepto de Trade Marketing. Aquí les presentamos unos ejemplos:

Puedes abarcar ambos mercados, el del consumidor final y el del intermediario, si lanzas una promoción con premios para ambos. Este concepto es muy parecido al que maneja el sorteo del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), que otorga un premio al boleto ganador y otro a quien vendió el boleto, pues no hay mejor forma de motivar a los distribuidores que compartir los premios.

Haz contacto con otras marcas distribuidas por los mismos intermediarios que manejan tu producto. Si unen esfuerzos podrían otorgan premios más atractivos que eleven las ventas de tu canal de distribución.

El Trade Marketing puede servir no sólo para incrementar tus ventas, sino para hacer más eficiente la comunicación con tus clientes, ya que, en muchas ocasiones, la fuerza de ventas no entiende totalmente los conceptos creativos que manejan tus marcas o la publicidad no se aplica correctamente en el punto de venta.

Pon especial atención en el empaque ya que muchas veces puede garantizarte espacio privilegiado de exhibición. Éste debe combinar perfectamente con todo tu material en el punto de venta. Asimismo, conviene tener sistemas de comunicación electrónicos para intercambiar datos de inventario, condición de los productos y otras cuestiones de mantenimiento.

La entrega debe ser oportuna. Debes estar listo para cumplir con cualquier demanda de entrega. Muchas veces, se necesita reabastecer hasta cinco veces por semana.

Intégralo a tu empresa

Existen varias opciones para aprovechar esta tendencia que te permitirá elevar tus ventas, reforzar la imagen de tus productos o servicios: desde planes de lealtad e incentivos, promociones al usuario final aplicadas y adaptadas al canal (empaques premiados en donde además de ganar el consumidor, también gana el dueño del establecimiento en donde se compró el producto), programas específicos de comunicación a lo largo de todo el año o incluso reforzados en ciertos momentos de la temporada, entre otros.

La elección de actividades dependerá del objetivo que pretendas alcanzar. Esto es importante para después evaluar y medir los resultados. No olvides definir los métodos y criterios de evaluación que utilizarás. Pero algunas opciones son descuentos por volumen de compra, premios al instante, sorteos y juegos de destreza, por mencionar algunos.

¿Cuál me conviene?

Para definir qué tipo de promoción convendría a tu canal, analiza los siguientes puntos básicos:

1. ¿Por qué seleccioné este canal o segmento de distribución? ¿Qué ventajas, desventajas, o peculiaridades presenta?

2. ¿Hay factores industriales o económicos que tengan influencia relevante en el canal?

3. Considere factores geográficos, de logística, climatológicos, de tráfico, horarios de operación, clientes subsecuentes en la cadena, presupuesto de los miembros del canal, etcétera.

4. ¿Cuál es el perfil de los clientes que forman parte de este segmento de distribución? (Hábitos de compra, pago, devoluciones, nivel de lealtad, calidad de la relación, antigüedad, compromisos con la competencia, entre otros).

5. ¿Qué quejas han expresado con respecto al producto? (Precios altos, entrega inoportuna, calidad del producto, mal servicio, bajo desplazamiento, etcétera).

6. ¿Cuál es el canal más efectivo? ¿Cuál el más caro y el más barato? ¿Cuál el más problemático y el más noble?

Una vez que termines el diagnóstico, utiliza esta información en tu proceso de planeación para mercadotecnia. Cuando te disponga a diseñar estrategias de publicidad y promoción, incluye las labores de mercadeo para tus intermediarios.

Lo más importante es que tu actividad y comunicación estén enfocadas al canal que quieres llegar, así como ofrecer un valor agregado atractivo. Es muy común que las marcas ofrezcan al mayorista un beneficio en precio, debido al volumen de compra que tienen mensualmente, aunque este beneficio nunca se transmite al detallista.

La idea es extender todos los beneficios posibles hacia esta figura. Seguramente, se reflejará en importantes incrementos de ventas durante 2002.

El caso se resolvió

Una de las campañas de Trade Marketing más exitosas en México es la de Club de Premios. Se trata del primer club de lealtad que se lleva a cabo en la Central de Abastos de la Ciudad de México, en el que se premia con “Lanas” (puntos) a los detallistas que consumen las marcas participantes en el programa. Cada marca tiene una categoría en exclusiva donde otorga un porcentaje de remuneración a los clientes que presenten su comprobante de compra de dichas marcas en la taquilla del club.

Este programa arrancó a finales de marzo de 2001. Cinco meses después contaba con más de cuatro mil 600 socios registrados activos y alrededor de 35 marcas participantes.

El programa lo diseñó, patentó y operó la agencia de promociones The Sales Machine L&Z Euro RSCG. “El concepto ha evolucionado de acuerdo al número de marcas participantes, ya que esto automáticamente hace que tengamos más participantes y abre el abanico de posibilidades de obtener más puntos por las distintas marcas”, explica Agustín Fuentes, director del proyecto.

Otra agencia de publicidad que se ha percatado del potencial de mercado en los canales de distribución es J. Walter Thompson, la cual abrió su división de Trade marketing en mayo de 2001: Thompson Trade. Hasta ahora ha realizado proyectos para clientes como Ford Credit, Paragon, Warner Lambert, Kraft y AOL.

“Para las marcas, entender las reacciones del consumidor a la hora de tomar decisiones de compra sobre un producto u otro es información de gran valor”, comenta Ramón López Siso, director de Thompson Trade, “y esa información la utilizamos posteriormente para tomar decisiones específicas y para mejorar la imagen de los productos y la percepción del consumidor en el punto de venta”.

Fuente: Entrepeneur

Batalla por llegar a los estantes, un juego donde todo vale. (2º parte)

Las prácticas de distribución, a examen
Las tarifas pay-to-stay son en realidad un “alquiler” que los distribuidores cobran a los proveedores a cambio de espacio en sus estanterías. Estas tarifas aseguran la presencia de un producto en la góndola durante un período determinado, normalmente un año.

Este tipo de tarifas aumentan los beneficios de los distribuidores a tal punto que el grueso de sus ganancias procede de estas tarifas, no de las ventas. En otras palabras, se está premiando a los distribuidores por sus capacidades de almacenamiento y de arrendamiento del espacio en sus estanterías.

Pero pocos advierten que los distribuidores son mucho más que arrendadores de espacio en las góndolas: pueden influir en la venta de un producto mediante la publicidad, por lo que también deberían ser recompensados por esta función.

En los últimos años, los distribuidores se han hecho más poderosos explotando el valor de su contacto directo con el consumidor. No hay duda de que el arrendamiento de espacio en las estanterías es una importante palanca operativa para ellos pero deben coordinarla con su estrategia para influir en la elección del consumidor y su fidelidad.

El juego en la cadena de suministro
Otra práctica es integrar la cadena de suministro, ya sea horizontal o verticalmente. En la integración horizontal un proveedor copa una estantería con sus productos y, en calidad de líder, equipara los precios de venta por mayor con los de venta al público. En este caso, los perjuicios para los consumidores saltan a la vista y la necesidad de introducir regulaciones oficiales se torna imprescindible.

En la integración vertical, la tienda se convierte en uno de los proveedores, es decir, es propietario de una de las marcas (por ejemplo, una marca blanca). Los efectos de la integración vertical cobran cada vez más importancia, ya que distribuidores como Wal-Mart sacan muchas marcas de segundo nivel de las estanterías reduciendo así la categoría de producto a tan sólo unas cuantas además de las suyas propias.

En la gestión de categorías, el distribuidor o tienda delega la asignación de espacio a uno de los proveedores, normalmente el actor dominante o “capitán” del segmento.

La práctica de la gestión de categorías es, cuanto menos, polémica, y debería preocupar a las autoridades de defensa de la competencia. Evidentemente, el “capitán de categoría” procurará que sus productos sean los más vendidos en detrimento de otros.

De hecho, esta colusión de intereses es tan perjudicial para los proveedores excluidos que incluso podría afectar negativamente a la eficiencia de la cadena de suministro.

Víctor Martínez de Albéniz, profesor de dirección de operaciones y tecnología del IESE (Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra)
Guillaume Roels, profesor de la Anderson School of Management de la Universidad de California

Publicado en Infobae

La batalla por llegar a los estantes, un juego donde todo vale (1º parte)

Mientras las prácticas para lograr mejor posicionamiento en las góndolas se multiplican, cobra fuerza un interrogante: ¿qué gana con esto el consumidor?

Como en el juego de las sillas, las empresas deben moverse rápidamente para asegurarse que sus productos ocupen la mejor estantería de los distribuidores antes de que se les adelante la competencia. Aunque la batalla por lograr el mejor sitio no sólo se libra en los pasillos de un supermercado, sino también en los concesionarios de autos, el espacio publicitario de una revista o la gran pantalla de un cine.

Es tal la presión por hacerse con un lugar destacado que los fabricantes han empezado a pagar por él. Según una nota publicada recientemente en Business Week, los fabricantes de productos de consumo dedican un 15% de sus ingresos, “un total de 100.000 millones de dólares al año en Estados Unidos“, a pagar a los distribuidores para que ofrezcan sus productos.

Pero, de cara a la utilidad del consumidor, ¿son justos estos pagos? ¿Debería permitirse que empresas como Hewlett-Packard ofrezcan incentivos para que las cadenas dejen de vender sus propios cartuchos de impresora y en su lugar vendan los de HP?

La Federal Trade Commission (autoridad de defensa de la competencia de Estados Unidos) está investigando si los pagos por tener un espacio en las estanterías son contrarios a la competencia ya que expulsan a los actores más pequeños. Lo que decida este organismo no sólo sentará un precedente sobre este polémico asunto en los EE.UU. sino también en el resto del mundo occidental.

Algunos de los resultados de nuestra investigación muestran que las ineficiencias derivadas del proceso de asignación de espacio son mínimas: menos del 6% en los contratos de venta por mayor. Sin embargo, cuando las decisiones de precios de los distribuidores no están coordinadas con los proveedores, se puede llegar a un 30% de pérdida de eficiencia.

La estrategia de los proveedores para obtener más espacio en las estanterías ofreciendo a los distribuidores un mayor margen de beneficio consiste en bajar sus precios. Evidentemente, esto supone una disminución de los márgenes de beneficio de los proveedores por cada unidad vendida.

Visto de esta manera, “los proveedores juegan el papel de líderes y los distribuidores el de seguidores“.

El estudio sobre la dinámica competitiva que llevó a la escasez de espacio también contempló cómo afectan las siguientes prácticas de distribución: tarifas pay-to-stay, el control del fabricante de toda una categoría de producto (integración horizontal), introducción por parte del distribuidor de su propia marca de productos (integración vertical) y gestión de categorías.

Víctor Martínez de Albéniz, profesor de dirección de operaciones y tecnología del IESE (Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra)
Guillaume Roels, profesor de la Anderson School of Management de la Universidad de California

Publicado en Infobae

Los alimentos de soja ganan espacio en las góndolas

La producción mundial de soja se duplicó en la última década: ya está en 235 millones de toneladas. Y la Argentina es el país que más ha crecido: pasó de 15 a 45 millones de toneladas en 10 años.

Salvo en China, Japón y otros países asiáticos, donde el consumo de soja es un hábito cotidiano y constituye la base de la dieta, esta especie se destina fundamentalmente a la alimentación animal. Aves, cerdos, vacunos, peces producidos en granjas acuícolas, faisanes y mascotas, se comen hoy el 90% de la soja que se produce en el mundo.

Pero en los últimos tiempos la soja comenzó a penetrar en la dieta occidental. Un estudio de la consultora Nielsen mostró que las bebidas de soja fueron el producto alimenticio de mayor crecimiento en los últimos años.

También se expandió mundialmente el uso de ingredientes que se incorporan en chacinados, preparados de carne de todo tipo, salchichas y hamburguesas. Y más recientemente, los alimentos que explicitan su condición de productos de soja. Las góndolas de los supermercados están ya pobladas de marcas como Vegetalex, Doña Soja, Cormillot, Granja del Sol, Bell's, Jumbo, etc. Así, nació una nueva fuente de agronegocios, agregando valor al principal producto de la economía argentina.

"Hay dos grandes grupos de interés por los productos de soja: los consumidores que buscan una alimentación más saludable, y los elaboradores de carnes que quieren mejorar alguna cualidad de lo que están produciendo", dice Jordan Rizetto, director de marketing para América Latina y Sudáfrica de The Solae Company, una empresa dedicada a la elaboración de ingredientes a partir de la soja. The Solae Company nació en EE.UU. hace cinco años, y ya factura 1.000 millones de dólares anuales. Es un joint venture entre Bunge Ltd. y Dupont, y tiene sede en Saint Louis (Missouri, EE.UU.).

Jordan explicó a Clarín que The Solae Co. provee ingredientes para ambos segmentos, producidos en la planta de Porto Alegre (Brasil). Por ejemplo, para los que buscan productos de soja ofrecen preparados para hacer jugos, o proteína texturizada para hacer hamburguesas o milanesas. Para los procesadores de carne, cuentan con "proteína aislada" (contiene 90% de proteína) que se usa para mejorar la textura y el color de la mortadela, el jamón o las salchichas. Los llama "productos funcionales" por esta razón. Latinoamérica ya representa el 25% de las ventas totales de la compañía. Argentina ocupa el tercer lugar de la región, detrás de México y Brasil.

Pero es el que más milanesas y hamburguesas de soja consume. The Solae no está sola. Microsules ofrece también productos de soja texturizada ("meat analogs", análogos de la carne). Está concentrada en el mercado institucional: a través de un convenio con la Fundación Plus, una ONG que provee a Caritas, aportó más de 10 millones de raciones desde la crisis del 2002. El programa continúa actualmente, con soja donada por los productores, mientras AGD, la mayor empresa exportadora de soja de capital nacional, aporta la molienda.

Por Héctor A. Huergo para Clarín

Los muchachos de antes no usaban crema antiage ni gel hidratante

Ahora, las empresas de cosmética apuntan al público masculino de clase media alta: una encuesta muestra a esos varones predispuestos a usar cremas antiarrugas o parches para reducir el abdomen.

Atención varones ABC1!: las empresas de cosmética van por ustedes. Los caballeros argentinos de buenos ingresos son la nueva presa de las líneas de lujo de los gigantes de la industria de la belleza. ¿Se imaginan con parches reductores del contorno corporal pegados por las noches en el abdomen o en los glúteos? Es el último producto diseñado para hombres que se acaba de lanzar en el país junto con un gel “hidratante” para combatir los signos de cansancio en el rostro. Se suman a las cremas antiage, antiojeras y antibolsas, y lociones, espumas y mousse de limpieza, todas exclusivas para ellos, que ya se venden en perfumerías de shopping centers. Las ventas, se asegura, crecen sin pausa y a un ritmo sorprendente (aunque, claro, todavía están lejos de los volúmenes de los productos dirigidos a un público femenino), de la mano ya no sólo de los metrosexuales y los ubersexuales: los límites a la hora de definir a los compradores, dicen especialistas en marketing, ya se desdibujan.

“Pensando en el macho argentino, el crecimiento que tienen las ventas nos ha sorprendido”, dice Marcela Pittaluga, gerente de Marketing de Biotherm, la marca de productos de lujo de L’Oréal que tiene una línea dirigida al segmento de varones ABC1. Según informó ayer la firma, entre el primer semestre de 2005 y el mismo período de 2006 treparon un 50 por ciento las ventas de los productos de cosmética masculina de Biotherm Homme. Estudios de opinión que vienen haciendo –dice Pittaluga– les muestran que a los varones “ya no les da vergüenza preguntar e ir a comprar una crema para reducir las arrugas: antes mandaban a la pareja”. La última encuesta, realizada en junio por la consultora Cicmas, a través de un cuestionario enviado por e-mail a hombres mayores de 25 años de nivel socioeconómico ABC1, encontró que a un 41 por ciento “le gustaría” usar cremas afirmantes para el abdomen, a un 39 por ciento gel antibolsas, y a un 37 por ciento cremas antiage.

La muestra alcanzó a 303 encuestados, con un promedio de edad de 41 años. El 55 por ciento dijo ser casado, el 58 por ciento es del área metropolitana y el resto del interior del país. Uno de cada dos aseguró cuidarse la piel habitualmente: una amplia mayoría afirmó usar cremas de afeitar (65 por ciento); y en menor medida, lociones after shave (42 por ciento), cremas para manos (34 por ciento), protector solar (33 por ciento), cremas faciales hidratantes (28 por ciento), cremas para el cuerpo (20 por ciento), cremas para los pies (17 por ciento), cremas antiarrugas (16 por ciento), antibolsas (10 por ciento) y antiacné (6 por ciento). Ocho de cada 10 dijo estar de acuerdo con la afirmación que sostiene que “muchos más hombres de los que lo reconocen usan cosméticos”.

Los resultados de la encuesta se presentaron ayer en un moderno hotel del microcentro, como marco para dar a conocer nuevos productos de la línea.

El gran desafío de la industria cosmética es cómo llegar a los varones, reconocen en L’Oréal, y crearles la necesidad de este tipo de consumos como hace varias décadas lo generaron en mujeres, con el guiño cómplice de una cultura que venera la juventud extrema. En Francia, la firma contrató ni más ni menos que al capitán del seleccionado de rugby, Raphael Ibáñez –en vísperas del Mundial que comienza en septiembre– para llevarlo a lugares públicos de concurrencia juvenil a firmar autógrafos y en ese contexto difundir los productos de cosmética para hombres. En Argentina, la empresa celebra la pasión que despertaron las cremas masculinas en el ex Soda Stereo Gustavo Cerati, que fue invitado a “degustarlas” en un tratamiento facial ofrecido en una perfumería del Paseo Alcorta y ha expresado “estar enamorado” de los resultados, según contó Pittaluga a este diario.

Campañas en Internet con el buscador Google, marketing directo a través de e-mails a ejecutivos, empresarios y profesionales seleccionados de bases de datos de la compañía cosmética y publicidad en suplementos económicos y revistas de negocios son las vías de promoción que se proponen para alcanzar el botín deseado. Ya han hecho un cóctel after office –con invitación personalizada– en una perfumería del Patio Bullrich para mostrarles las novedades de la góndola.

“El nombre crema hasta hace poco no se podía usar en los productos. Los primeros productos se vendieron como geles”, señaló ayer Valentín González, director de la División de Productos de Lujo del Grupo L’Oréal, tras presentar las nuevas vedettes de la compañía sólo para hombres: los parches reductores para afinar abdomen y modelar glúteos que deben usarse tres veces por semana durante la noche –no se recomiendan en primeras citas, y en segundas tampoco–, y la crema “antifatiga”. No son para cualquier bolsillo: para adquirirlos habrá que desembolsar casi 150 pesos por cada producto.

¿Llegará la equidad de género a la hora de hablar de la tiranía de la belleza? Es probable, el mercado y la era del consumo mandan. No digan después –varones ABC1– que no les advertimos que venían por ustedes.

Fuente: Página 12

TMT presentó su nuevo sistema Zenda

Un soft propio que permite tener, en tiempo real, toda la información correcta del producto en el punto de venta.

TMT, la empresa de servicios de trade marketing, merchadising y marketing promocional que lideran Néstor Darío Ahuad y Horacio Ricardo Ruda, presentó su nuevo sistema Zenda, una plataforma informática propia, que permite tener la información correcta en tiempo real del movimiento y estado del producto en el punto de venta.

Este software es un desarrollo de TMT realizado ad hoc para el mercado local, con el objetivo final de optimizar la inversión de los clientes de TMT y de los canales de distribución, que también se ven beneficiados con la implementación de este soft. “Aportamos valor agregado a nuestros clientes a través de la incorporación del Sistema Zenda, que posee la capacidad y potencia de campo como para mostrar, de manera simultánea en la web, una problemática específica en todos los canales y puntos de venta, en las principales ciudades del país en tiempo real”, afirma Néstor Darío Ahuad, Gerente de TMT.

El programa otorga en forma estratificada la información a los profesionales de ventas, marketing y trade marketing. Esta información, que es incorporada por los merchandisers en la web y que relevan la misma en los canales, cadenas y puntos de venta, es de vital importancia para la rápida detección de desvíos y sistemas de alerta de, por ejemplo, fuera de stocks de productos o diferencia entre precios. “El concepto es llevarles información sobre los canales, PDV y categorías de todo el país en forma online, a los escritorios de los gerentes vía web al lugar del mundo donde se encuentren”, señala Néstor Darío Ahuad.

“Esta iniciativa apunta a mejorar la performance de nuestros clientes y sus marcas en el retail. Utilizamos estratégicamente la información; de esta manera optimizamos la inversión de nuestros clientes, ya que somos la instancia previa al acto de compra”, comenta Horacio Ricardo Ruda, Gerente Comercial de TMT.

El sistema Zenda permite realizar crucen entre plazas, analizar el status de los productos por categorías, por tamaños, por canales y acceder a reportes on line y en tiempo real, a las distintas novedades, actualizaciones y a la carga de planillas de manera simultánea. Todo esto otorga un panorama certero y en el momento del estado de cada producto. El Zenda, elaborado especialmente para el mercado argentino, promete convertirse en un aliado indispensable a la hora de minimizar los errores en el punto de venta y maximizar la rentabilidad.

TMT Trade Marketing Technologies es una empresa con casi 10 años en el mercado argentino, con clientes de primer nivel, a los que les brinda soluciones en el punto de venta, con una mirada desde el negocio y con el objetivo de optimizar la inversión.

Fuente: Portal Publicitario

Repensar la organización comercial

El nuevo escenario de distribución y sus probables tendencias descriptas en la nota anterior de este número de Memo, obligan sin dudas, a repensar la organización comercial de las empresas a partir de asumir que entre los productores y los consumidores se ha creado un polo que genera cada día mayor poder y cuyo mejor o peor manejo puede llegar a definir el éxito o el fracaso de una empresa.

La nueva estructura de canales requiere una interacción mucho más estrecha entre las áreas de Marketing y Ventas de las empresas. En realidad, lo que se necesita es una real integración de pensamiento, estrategia y acción que alinee la orientación al cliente con el manejo de los canales.

Para llegar a los consumidores siempre fue necesario, como paso previo, acceder los puntos de venta a través de canales diversos. La atomización tradicional de la distribución originaba un poder de negociación que, comparado con el que hoy ostenta la actual estructura de canales parece haber sido de fácil manejo. No era precisamente esa la situación: quienes operaban algunos años atrás enfrentaban también serios problemas, muchos de ellos operativos y otros de negociación. Pero el nuevo escenario complicó ambos aspectos.

El área de Marketing conocía a los consumidores y en base a ello diseñaba sus estrategias de productos. Por su parte, el área de Ventas conocía los canales y en base a ello operaba sus estrategias de distribución. En el escenario actual esta relativa independencia en la operación no sería lo más recomendable. Hoy interactúan conjuntamente un marketing para consumidores con un marketing para canales y se integran de tal manera que a veces no es fácil distinguirlos.

A partir de estos cambios, los costos comerciales también se redistribuyen de una manera diferente.
El canal exige cada día mayor atención comercial y asimismo reclama para sí mayores recursos. Estos se transfieren a través de los precios, condiciones, ofertas, derechos de peaje, publicidad, compensaciones por nuevas funciones que tienden a absorber los canales y otras demandas cada día más sorpresivas. Todo ello condiciona la llegada a los consumidores y genera arduas negociaciones para poder estar disponibles en la góndola lo cual resulta indispensable para que los consumidores puedan acceder a la oferta de las empresas.

Desde las empresas, esta situación así planteada, debe ser operada con un enfoque de organización diferente al tradicional.

El manejo de los hiper canales de desarrollo más reciente, que en numerosas categorías de productos absorben ya una importantísima participación, debería centralizarse en equipos altamente especializados, liderados por un ejecutivo de cuenta que maneje todas las variables del negocio, con alto poder de decisión pero también con total responsabilidad por los resultados de sus cuentas.

La capacidad de negociación de estos operadores es tan importante como la capacidad de conducir equipos -en algunos casos muy numerosos- a través de los cuales se deben atender gran cantidad de situaciones diarias, en muchas puntos de venta distribuidos por todo el país.

Las cuentas nacionales deberían responder a este esquema: un solo responsable para todo el país con el apoyo que sea necesario para cubrir todas las bocas. Los líderes de estas estructuras que atienden a cada una de las cuentas claves, deberían reportar al máximo nivel posible dentro de cada organización.

Más allá de estos mega clientes, siguen operando otros numerosos puntos de venta de volumen mucho más atomizado. Si bien estos segmentos muestran en general una tendencia descendente en número y en volumen, seguirán reteniendo para sí una interesante participación. Su atención, directa o indirecta, requerirá condiciones de precio, de ofertas, de servicio y de productos especialmente diseñados para el sector. Aquí también el eje Marketing-Ventas deberá pensar y operar conjuntamente.

En este nuevo escenario han surgido otras funciones como el Trade Marketer y el Category Manager. El primero desarrolla acciones en los puntos de venta, maximizando las actividades promocionales y el merchandising. Por otra parte, en clientes donde se logra ser capitán de categoría, el Category Manager recomienda y ordena el manejo de la góndola a partir de un profundo conocimiento de la categoría de producto que trate y de la dinámica del punto de venta. Estas funciones no pueden faltar en una organización comercial actualizada.

Además de la estrecha relación Marketing y Ventas ya comentada, existen otras áreas o servicios claves que deben sumarse al proceso de integración comercial. La logística y los sistemas hacen a la esencia del proceso comercial y deben constituir con Marketing y Ventas un sólido bloque que permita concebir una estrategia y una operación, altamente eficiente para enfrentar los nuevos desafíos.

Repensar la organización comercial es un pasa-no pasa que hoy todavía representa una asignatura pendiente para muchas empresas.

Medio: Memo|Digital
Fecha: Enero de 1999
Autor: Hugo Norberto Masci